两根“擎天柱”托起“辉煌”奇迹

三年前，辉煌太阳能有限公司是一个只有30多人、手工作坊式的小厂。三年后，辉煌公司创造了奇迹：今天，它是一个拥有员工1700多人，实现了机械化、规模化、自动化生产的大企业，成为全国同行业中最大的科技型企业，“辉煌”牌太阳能热水器畅销中华大地。

三年巨变从何而来？公司总经理朱延文认为，是辉煌独特的管理方式创造了这一奇迹，特别是思想政治工作功不可没。

辉煌公司的1700多名员工来自五湖四海，涵盖工农商学兵，下岗职工和进城农民占相当比例，人员素质参差不齐。由于业务需要，90％员工分散在全国20个省市的23个管理公司、131个分公司。如此分散的群体靠什么来统帅？用什么来凝聚员工齐心合力求发展？显然，靠发号施令、开会动员等老一套管理方式，已难以奏效。公司领导认为，“公生明，廉生威。”各级干部不谋私利，全心全意为员工服务是带好队伍的根本所在。

“向我看齐！”总经理朱延文在员工面前大胆承诺。这位朴实的老总自公司创办以来，基本上是以厂为家，全身心地投入到辉煌的事业中。工人们告诉记者，“朱总处处以身作则，事事模范带头，在员工中有很高的威信。”他出去检查工作常常不住宾馆酒店，而和员工们一起在办事处滚地铺，促膝谈心。在分公司就餐他总是自己买饭菜。老朱已经连续两年春节都和驻外员工一道过的。分管营销的副总经理颜中民工作起来常常“不要命”。有一回，他因车祸受伤本应卧床休息，可他却带着伤病去跑市场。为了抓好营销工作，夜间经常在汽车上度过。

领导率先垂范，带动了一大批中层干部热情关心员工，帮助员工排忧解难。浙江管理公司经理尤进，因为新市场一时开拓难度较大，开始时有两个月职工没有保底工资，他从家里带去1．3万元给大家发工资。江阴分公司经理朱延武视员工为亲人，安装工洪殿玉身体瘦弱，他掏钱买滋补品送上。朱延武说：“你给员工一份爱，员工将回报十二份工作热情。”江阴分公司的销售额逐年递增，一跃为全公司榜首。

辉煌公司创造性地提出“十五分之一”的营销理念：即每台热水器的使用寿命保证15年，产品的售出并不是营销工作的终结，而是只完成营销工作的1／15，在15年的使用期内，除了对售出产品及时维修外，公司还为产品进行了15年的质量保险和雹灾保险，并规定每年无偿上门逐台年检。朱延文解释说：“营销理念的创新只有和思想政治工作的理念创新相结合才有威力。”这就是辉煌的第二根擎天柱：“员工全心全意为用户。”

1998年冬，家住金湖县农村的李某，一早拉开门就见到辉煌公司的员工站在家门口，一问才知是专门到他家年检热水器的。看到员工头发上结了白白的一层霜，老李非常感动，年检完毕后硬塞给员工两包红塔山香烟，被那位员工婉言谢绝。去年6月，泗洪双沟镇遭龙卷风袭击，一位用户家中的太阳能热水器被风灾搞得破损不堪。按理说，损失应由保险公司赔偿，可用户没投保。泗洪分公司的6名员工你捐一点，他掏一点，重买了一台18管热水器帮用户装上，用户感激万分，逢人便夸辉煌好，成了辉煌的义务宣传员。西安市华山中学的杨华碧老师说：“我买的一台杂牌太阳能热水器，只用了两个月就坏了，找了几家经销商和厂家都不愿维修，后来找到辉煌西安分公司，第二天就上门帮我修好了，我很感谢他们。”像这样的例子，实在无法统计。

辉煌公司的员工绝大多数分散在全国各地，这给公司的管理带来了一定的难度。如何将分散的员工组织起来，心往一处想，劲往一处使，形成一股合力？公司通过股份参与制，使员工成为股东，以股建网凝聚人心。同时，着力加强对政治思想工作的创新和改进。确立以人为本的政治思想工作指导方针，提出齐心协力“营造一个家”的新理念，探索广泛吸引员工积极参与的自我教育方式，尊重人、关心人，使员工心系辉煌，努力营造“家”的氛围。

泰州管理公司经理嵇孝俊，是一位土生土长的农民，原是安装工，因工作出色，被提拔为负责人。起初，他以为从此便可坐办公室指挥指挥了。可时间不长，有些员工便不愿接触他了，销售也受影响。在公司总部领导言传身教下，嵇孝俊开始反思自己：“是锅不热还是饼不靠？”结果，他悟出了“领导就是服务”的道理。他把带领的几十号人当作一个大家庭，自己决心树好“家长”新形象。他出任三年来，没去过一次大饭店，总公司给了一万多元的住宿经费，他们为了节省开支，只住4人一间的低矮小屋。因工作忙，他一个月曾吃过89顿面条。

福建管理公司有位刚从淮阴商校毕业的学生，到了公司不久，他便发现这里的人亲如一家。他的父母在广州，生意做得红红火火，因嫌人手不够，几次催他回去做个小老板，可他偏偏留了下来，他说这里能施展才华，结果在福建市场，他的销量最大。